【系统集成项目管理工程师教程】第9章 项目管理概论

项目管理概论涵盖项目管理的基本概念、知识体系、过程组、原则、知识领域以及价值交付系统等内容，旨在确保项目成功交付，实现组织战略目标，满足干系人期望，提升组织竞争力，在项目管理实践中具有重要指导意义。

9.1 PMBOK的发展

项目管理知识体系（PMBOK）由美国项目管理协会（PMI）开发，其发展历程中各版本变化显著。1981年开始研发，1983年形成基础内容，1987年发表研究报告，1996年发布第一版，之后每4年左右更新一版，截至2022年已出版多个版本。各版本在定位、结构、内容等方面不断演进，如2021年第七版从系统视角论述项目管理，加入“价值交付系统”，增加了8个绩效域和12个项目管理原则，体现了各种开发方法，对项目管理实践具有重要指导意义。

9.2项目基本要素

9.2.1项目基础

• 独特的产品、服务或成果：项目旨在创造独特成果，目标明确，可交付成果多样，可能产生一个或多个，项目的独特性不受部分相同元素影响，可在组织不同层级开展。
• 临时性工作：项目有明确起点和终点，“临时性”不意味着持续时间短，结束情况多样，其可交付成果可能在项目终止后仍存在。
• 项目驱动变更：项目推动组织从当前状态向期望的将来状态转变，以获得更高业务价值。
  
• 项目创造业务价值：业务价值是组织运营的可量化净效益，项目成果可为干系人带来有形或无形效益。
• 项目启动背景：项目创建受多种因素影响，可分为符合法律法规或社会需求、满足干系人要求或需求、创造/改进或修复产品/过程/服务、执行/变更业务或技术战略等类别。
  

9.2.2项目管理

• 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求，合理应用项目管理过程可使组织有效开展项目。有效项目管理有助于达成业务目标、满足干系人期望等多项目标，而项目管理不善可能导致项目超时限、成本超支等问题。项目是组织创造价值和效益的主要方式，有效的项目管理对组织保持竞争力至关重要。

9.2.3项目成功的标准

• 确定项目成功具有挑战性，时间、成本、范围和质量等指标及项目目标的实现情况是重要考量因素。明确记录并选择可测量的目标是关键，项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的多方面标准，项目团队需平衡项目要求并与干系人保持积极沟通，同时项目需与组织战略方向保持一致。
  

9.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

• 1.概述：项目管理过程为组织达成目标奠定基础，项目可独立管理或纳入项目集/组合管理，项目集和项目组合管理的生命周期、活动等与项目管理不同，但它们共享干系人和资源，需增强内部协调。项目组合注重选择正确项目集和项目，项目集注重协调管理组件以获额外利益，运营管理关注产品或服务的持续生产与提供，项目与运营在产品生命周期不同阶段存在交叉，组织级项目管理确保项目符合组织战略，实现资源有效分配。
  
  

• 2.项目集管理：项目集管理旨在实现项目集目标，获得单独管理无法实现的利益和控制，需调整相关因素，管理组件依赖关系、风险、制约因素和冲突，确保效益实现，如卫星通信系统建设项目集。

• 3.项目组合管理：项目组合为实现战略目标组合管理项目、项目集等，管理目的包括指导投资决策、选择最佳组合方式、提供决策透明度等，需精心检查各组成部分，确定优先级，合理分配资源。

• 4.运营管理：运营管理关注产品或服务持续生产提供，使用资源满足客户要求，确保组织高效运行，重点管理输入到输出的过程。运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。

• 5.运营与项目管理：运营改变可成为项目关注焦点，项目与运营在产品生命周期不同时间点交叉，交叉时可交付成果及知识会在两者之间转移。

• 6.组织级项目管理和战略：项目组合、项目集和项目需符合组织战略，组织级项目管理通过系统化管理确保项目与战略一致，实现资源有效分配，其环境涉及项目组合审查调整、价值决策等。
  

9.2.5项目运行环境

• 项目运行受内部和外部环境影响，事业环境因素和组织过程资产是主要影响源。事业环境因素包括组织内部（如组织文化、设施分布等）和外部（如市场条件、法规等）因素，会影响项目管理灵活性和结果；组织过程资产包括过程、政策和程序以及组织知识库，可分为不同类别，在项目管理各阶段发挥重要作用，且部分可由项目团队更新增补。

9.2.6组织系统

• 项目运行受组织结构和治理框架影响，组织系统由治理框架、管理要素和组织结构类型等因素交互形成，影响项目运行。治理框架影响组织目标设定等；管理要素包括部门、职权等；组织结构类型多样，常见类型各具特征，组织在选择时需考虑多种因素，项目管理办公室（PMO）有支持型、控制型和指令型等类型，职责范围不同，在组织中发挥重要作用。
  

9.2.7项目管理和产品管理

• 产品管理涉及整合多方面以创建、维护和开发产品，产品生命周期包括引入、成长、成熟和衰退阶段，产品管理可在不同阶段启动项目集或项目支持产品相关工作，其表现形式有包含项目集管理、单个项目管理和项目集内产品管理等，是项目集管理和项目管理的关键整合点。
  

9.3项目经理的角色

项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标，需具备多方面知识、技能和特性，通过项目团队和干系人完成工作，依赖人际关系技能，其成功取决于项目目标实现和干系人满意度，应裁减项目方法等以满足要求。

9.4项目生命周期和项目阶段

9.4.1定义与特征

• 项目生命周期是项目从启动到完成经历的阶段序列，通用结构包括启动、组织与准备、执行和结束项目4个阶段，具有成本与人力投入先低后高再回落、风险与不确定性逐渐降低、变更成本随项目推进而增高等特征，项目经理可据此确定控制重点。
  

9.4.2生命周期类型

• 开发生命周期包括预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型等，不同类型适用于不同需求特点的项目，各有特点，如预测型适用于需求明确项目，早期确定范围、时间和成本，严格管理变更；迭代型早期确定范围，时间和成本随团队理解深入而修改；增量型通过渐进增加功能产出可交付成果；适应型适合需求不确定项目，迭代中客户审查反馈，不断细化需求；混合型是预测型和适应型的组合。项目管理团队需根据项目特点选择合适的生命周期。
  
  
  

9.5项目立项管理

项目立项管理包括项目建议与立项申请、可行性研究、项目评估与决策，是对项目进行全面综合分析，为决策提供依据的活动，各阶段工作内容和成果不同，共同确保项目科学合理可行。

9.5.1项目建议与立项申请

• 立项申请的概念：立项申请即项目建议书，是项目建设单位向上级提交的文件，是项目筹建单位提出的总体设想，是项目发展周期初始阶段产物，也是可行性研究依据，涉及外资项目需获批后方可后续工作。
• 项目建议书内容：核心内容包括项目必要性、市场预测、预期成果市场预测和建设必需条件。

9.5.2项目可行性研究

• 可行性研究的内容
  • 技术可行性分析：评估现有技术能力能否实现项目目标，考虑开发风险、人力资源、技术能力和物资可用性等因素，对项目方向起关键作用。
  • 经济可行性分析：分析项目投资及经济效益，包括支出（一次性和非一次性）、收益（直接、间接和其他）、投资回报和敏感性分析。
  • 社会效益可行性分析：针对公共服务项目，分析对组织内部（如品牌、竞争力等效益）和社会发展（如公共、文化、环境效益等）的影响。
  • 运行环境可行性分析：评估软件系统运行所需环境，包括用户管理体制、人员素质、软硬件平台等，确定能否顺利运行。
  • 其他方面的可行性分析：如法律、政策可行性等，涉及合同责任、知识产权等法律问题及项目对环境影响等。
• 初步可行性研究
  • 定义：在市场或客户情况调查后对项目初步评估，判断是否进行详细可行性研究，从项目前途、关键技术、辅助研究等方面衡量。
  • 辅助研究的目的和作用：辅助研究包括市场、配件、试验等方面，为项目决策提供依据，其结论为项目阶段指明方向，费用需与可行性研究费用一并考虑。
  • 初步可行性研究的作用：确定项目可行性，回答项目投资建设必要性、周期合理性等问题，形成报告供决策参考或为详细可行性研究基础。
  • 初步可行性研究的主要内容：包括需求与市场预测、设备与资源投入分析、空间布局、项目设计、进度安排和投资与成本估算等。
• 详细可行性研究
  • 依据：在法律、法规、政策前提下，依据规划、批复、协议、调研分析报告和技术资料等开展。
  • 原则：遵循科学性（按客观规律办事）、客观性（实事求是）和公正性（不偏不倚）原则。
  • 方法：包括投资估算法（分不同精度估算投资费用）和增量净效益法（有无比较法，更科学反映成本效益）。
  • 内容：涉及市场需求预测、部件和投入选择供应、信息系统架构及技术方案确定、技术与设备选择、网络物理布局设计、投资与成本估算、资金筹措、财务报表编制、经济评价（组织和国民经济评价）及综合分析等。
  • 详细可行性研究报告：结构视项目规模性质而定，包括项目背景、可行性研究结论、技术背景等多方面内容。
    

9.5.3项目评估与决策

• 项目评估的依据：主要包括项目建议书及其批准文件、可行性研究报告、申请报告及初审意见、关键建设条件协议文件等。
• 项目评估的程序：成立评估小组，开展调查研究，分析与评估，编写、讨论、修改报告，召开专家论证会，定稿发布。
• 项目评估的内容：涵盖项目与组织概况、建设必要性、建设规模、资源条件、技术和设备方案、信息安全、安装工程标准、实施进度、组织和人员计划、投资估算和资金筹措、财务经济效益、国民经济效益、社会效益、项目风险评估等。
• 项目评估报告大纲：包括项目概况（基本情况和综合评估结论）、详细评估意见、总结和建议（存在问题、潜在风险及建议）。

9.6项目管理过程组

项目管理过程组分为启动、规划、执行、监控和收尾过程组，不同于项目阶段，各过程组在项目中相互作用，其输出常为其他过程组或项目阶段的输入或可交付成果，在适应型项目中各过程组有不同特点和作用方式。

1. 适应型项目中的过程组
   • 启动过程组：在适应型项目中，每个迭代期都需开展，识别关键干系人，定期回顾和确认项目章程，确保项目朝最新目标推进。
   • 规划过程组：应让更多成员和干系人参与，依据广泛信息规划，降低不确定性，适应型项目先制定高层级计划，再细化需求。
   • 执行过程组：通过迭代指导管理工作，每次迭代后演示成果并审查，跟踪管理项目进展，高适应型项目中项目经理授权团队自主安排工作。
   • 监控过程组：通过维护未完项清单跟踪审查调整，业务代表根据优先级提取任务，将变更与工作整合管理，便于控制项目工作和变更，与干系人分享指标预测。
   • 收尾过程组：按业务价值排序工作，优先完成高价值部分，即便提前关闭项目也能有所收获，降低失败感。
     
2. 适应型项目中过程组之间的关系
   • 以迭代方式顺序开展的项目：适应型项目分解为顺序迭代期，各迭代期运用项目管理过程，人力投入随阶段变化，重复过程组产生管理成本。
     
   • 持续反复开展的项目：高度适应型项目全生命周期持续实施过程组，计划动态调整，过程组交互紧密，确保项目与变化环境匹配。
     

9.7项目管理原则

1. 原则一：勤勉、尊重和关心他人
   • 关键点：明确组织内外责任，坚守诚信、关心、可信、合规原则，综合考量项目影响因素。
   • 工作内容：在组织内，与组织目标协同，保障资源合理运用，尊重团队成员权益；在组织外，重视环境与社会影响，维护外部关系，提升行业实践水准。
   • 职责：秉持诚信，以道德准则决策行事，建立团队信任；关心项目事务，营造透明沟通环境；保持可信，避免利益冲突，保护项目免受不良影响；严格合规，融入合规文化。
2. 原则二：营造协作的项目团队环境
   • 关键点：强调项目团队交付项目，在组织文化框架内构建独特团队文化，协作环境促进文化融合，助力个人与团队成长，保障成果交付。
   • 营造协作的项目团队环境涉及的因素：团队共识、合理组织结构与流程是关键，共同塑造协同工作的团队文化。
3. 原则三：促进干系人有效参与
   • 关键点：干系人对项目影响广泛，积极参与推动价值实现，需全程识别并吸引其参与，保持高效沟通。
   • 干系人参与的重要性：干系人从多方面影响项目，其积极参与助于化解问题，实现项目目标，团队应了解其利益诉求，积极应对变化。
   • 有效果且有效率的参与和沟通：明确参与方式、时机与频率，沟通是参与的核心，良好人际关系技能促进协作，助力项目成果达成。
4. 原则四：聚焦于价值
   • 关键点：价值是项目成功的核心指标，可在项目各阶段实现，以成果为导向创造价值，持续评估调整以最大化价值。
   • 项目价值：涵盖财务与非财务收益，是项目的驱动力量，团队需依据价值评估调整项目进程。
5. 原则五：识别、评估和响应系统交互
   • 关键点：项目作为系统，需运用系统思维应对内部外部交互，持续关注系统动态，积极响应以利用交互成果。
   • 将系统整体性思维应用于项目：项目在更大系统中运作，需平衡各方观点，整合组件，考虑时间因素，有效控制变更影响，确保与干系人期望相符。
   • 将系统整体性思维应用于项目团队：多样化团队需协同差异，建立共同愿景与文化，运用相关技能应对系统变化，实现商业目标。
   • 识别、评估和响应系统交互带来的收益：包括提前应对不确定性、灵活调整计划、及时提供信息、与干系人有效沟通、适应变化、把握机会、支持决策、全面识别风险等。
6. 原则六：展现领导力行为
   • 关键点：领导力对项目成功至关重要，项目团队成员均可展现领导力，其与职权不同，领导者需依据情境调整风格，关注成员动机差异，秉持道德规范。
   • 有效领导力：领导力涵盖多种特质，对项目成功意义重大，非特定角色专属，高绩效项目多人可发挥领导力，职权用于履行职能，领导力用于激励团队实现目标。
   • 领导力风格：多种领导力风格各有优劣，适用于不同情境，领导者应融合不同风格，发挥优势，激发团队潜能。
   • 领导力技能的培养：项目团队成员可通过多种途径提升领导力技能，如明确目标、构建愿景、获取资源、化解冲突、调整沟通、奖励积极行为、提供发展机会、引导协同决策、倾听团队意见、赋能成员、建立同理心、适应变革、勇于认错等，以推动项目成功。
7. 原则七：根据环境进行裁剪
   • 关键点：项目独具特色，成功依赖适配环境的方法，裁剪工作应贯穿项目始终。
   • 裁剪的重要性：依据项目环境调整管理方法、治理和过程，综合考量多种因素，实现项目预期成果，提升绩效，项目团队需与PMO协作确定裁剪方案，确保项目方法适宜。
   • 裁剪的收益：包括创新增效、积累经验、改进组织资产、探索新方法、整合优秀实践、增强组织适应性等，裁剪是持续迭代过程，需评估效果以增值。
8. 原则八：将质量融入过程和成果中
   • 关键点：重视过程与成果质量，确保符合项目目标及干系人需求，依据验收标准衡量质量。
   • 质量的内容：质量体现产品、服务或成果满足需求的程度，涵盖绩效、一致性、可靠性、韧性、满意度、统一性、效率、可持续性等维度。
   • 质量的测量：依据需求运用度量指标和验收标准评估质量，质量管理聚焦过程，预防缺陷，实现多项目标。
   • 质量的收益：成果符合标准、满足期望、缺陷减少、交付及时、成本可控、质量提升、返工报废减少、客户投诉降低、资源整合优化、生产力提高、团队士气和满意度上升、服务交付能力增强、决策改进、过程持续优化。
9. 原则九：驾驭复杂性
   • 关键点：复杂性源于多种因素，可随时出现，影响项目多方面，团队需警惕并应对，降低其影响。
   • 复杂性的来源：人类行为、系统行为、不确定性和模糊性、技术创新等因素相互作用导致复杂性，团队需关注项目要素及交互，运用系统思维应对。
10. 原则十：优化风险应对
    • 关键点：风险有正负影响，团队需持续评估应对，考虑组织风险态度等因素，明确风险要点。
    • 风险及应对方法：风险影响项目目标，团队应识别评估内外部风险，最大化机会，最小化威胁，监督整体风险，依据干系人风险偏好和临界值制定策略，提前规划管理风险可降低成本。
11. 原则十一：拥抱适应性和韧性
    • 关键点：适应性和韧性助项目应对挑战，聚焦成果，项目团队可通过多种方式提升相关能力。
    • 适应性和韧性：项目受内外部因素影响，团队需具备适应性和韧性，重新规划应对变化，确保项目按预期推进。
    • 提升项目团队的适应性和韧性的能力：如缩短反馈路径、持续学习改进、组建多元团队、定期检查调整、鼓励创新尝试、开放沟通、预测情景、延迟决策、获取管理层支持等，帮助团队适应变化，实现价值交付。
12. 原则十二：为实现目标而驱动变革
    • 关键点：项目推动变革，需采用结构化方法，应对变革挑战，合理控制节奏，促进干系人参与。
    • 积极驱动变革：变革源于内外因素，项目经理需引导组织适应变革，采用激励策略，促进双向沟通，确保变革顺利实施，实现项目目标。

9.8项目管理知识领域

项目管理知识领域包含项目整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。各领域在项目管理过程组中均有相应的过程，它们相互联系又各自独立，共同确保项目从启动到收尾的顺利进行，以实现项目目标并满足干系人期望。

1. 项目整合管理：负责识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的活动，包括制定项目章程、制订项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段等过程，确保项目各要素协调一致。
2. 项目范围管理：确保项目做且只做所需工作，涵盖规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、确认范围和控制范围等过程，明确项目边界和工作内容。
3. 项目进度管理：管理项目按时完成，涉及规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划和控制进度等过程，合理安排项目活动时间顺序与时长。
4. 项目成本管理：使项目在预算内完成，包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本等过程，对项目成本进行规划、估算、预算编制和控制。
5. 项目质量管理：将组织质量政策应用于项目，通过规划质量管理、管理质量和控制质量等过程，确保项目和产品质量满足干系人期望。
6. 项目资源管理：识别、获取和管理所需资源，包含规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队和控制资源等过程，保障项目资源充足且有效利用。
7. 项目沟通管理：确保项目信息及时恰当处理，涵盖规划沟通管理、管理沟通、监督沟通等过程，保证信息流通顺畅。
8. 项目风险管理：规划、识别、分析、应对和监督风险，包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程，有效应对项目风险。
9. 项目采购管理：从外部获取产品、服务或成果，涉及规划采购管理、实施采购、控制采购等过程，规范项目采购活动。
10. 项目干系人管理：识别、分析和管理干系人，包括识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与和监督干系人参与等过程，调动干系人积极参与项目。
    

9.9价值交付系统

1. 创造价值：项目在组织中通过多种方式为干系人创造价值，如创造新产品、服务或成果，贡献社会或环境，提升效率等，推动组织发展变革，维持既有收益。
   • 项目通过创造新产品、服务或成果，满足客户或最终用户需求，从而为组织带来价值。例如，开发一款创新的软件应用，可提升用户体验，增加市场竞争力，进而创造商业价值。
   • 积极的社会或环境贡献也是项目创造价值的重要方式。如实施环保项目，减少污染排放，改善生态环境，符合社会可持续发展需求，同时也有助于提升组织的社会形象和声誉。
   • 提高效率、生产力、效果或响应能力，能够优化组织内部流程，降低成本，提高产出质量，增强组织的运营效能，为组织创造直接的经济效益。
   • 推动必要的变革，促使组织向期望的未来状态过渡，使组织能够适应市场变化、技术发展等外部环境的挑战，保持竞争力，实现长期发展目标。
   • 维持以前项目集、项目或业务运营所带来的收益，确保组织已取得的成果得以巩固和延续，为组织的稳定发展提供支持。
2. 价值交付组件：项目组合、项目集、项目、产品和运营等组件相互协作构成价值交付系统，该系统受组织内外部环境制约，其组件产生可交付物，成果带来收益，进而创造价值。
   

• 项目组合作为价值交付系统的重要组件，通过对多个项目集和项目的组合管理，实现战略目标的协同。例如，一家企业的项目组合可能包括不同业务领域的项目，如产品研发、市场拓展、内部流程优化等，这些项目相互配合，共同为企业创造价值。
  • 项目集是一组相互关联且协调管理的项目、子项目集和项目集活动，其重点在于实现项目集整体效益的最大化。例如，一个城市的交通基础设施建设项目集，可能包含道路修建、桥梁建设、交通信号系统升级等多个项目，通过统一协调管理，提高城市交通系统的整体运行效率。
  • 项目是创造独特产品、服务或成果的临时性工作，是价值交付的基本单元。每个项目都有明确的目标和范围，如建造一座大楼、举办一场活动等，通过成功完成项目，为组织交付可衡量的价值。
  • 产品是项目交付的核心成果，它可以是有形的商品，也可以是无形的服务或软件等。产品在整个价值交付系统中起到关键作用，其质量和性能直接影响到客户满意度和组织价值的实现。
  • 运营为项目组合、项目集和项目提供支持和保障，确保项目成果能够顺利融入组织的日常运营中。例如，企业的生产运营部门负责将项目研发的新产品投入量产，并保证产品的质量稳定和供应顺畅。

3. 信息流：信息在价值交付组件间共享对系统至关重要，高层领导与项目组合分享战略信息，项目组合与项目集和项目传递预期成果等信息，项目集和项目向运营提供可交付物及相关信息，反之亦然，运营向项目集和项目反馈调整信息，项目集和项目向项目组合汇报绩效信息，项目组合向高层领导提供绩效评估信息，同时运营反馈组织战略推进情况，有效信息流确保系统与战略一致。
   

• 高层领导与项目组合之间的信息流，使项目组合能够明确组织战略方向，确保项目组合中的项目和项目集与组织战略保持一致。高层领导传达的战略信息，为项目组合的规划和决策提供了依据。
  • 项目组合与项目集和项目之间的信息共享，有助于项目集和项目理解预期成果、收益和价值目标，从而制定合理的项目计划和执行策略。项目集和项目向项目组合反馈的绩效信息和进展情况，使项目组合能够及时调整资源分配和管理策略，确保整体目标的实现。
  • 项目集和项目与运营部门之间的信息交互，保证了项目成果能够顺利转化为运营能力。运营部门对项目可交付物的反馈信息，有助于项目团队及时进行调整和优化，提高项目成果的实用性和可操作性。同时，项目集和项目向运营传递的支持和维护信息，确保运营部门能够有效管理和维护项目成果，实现其长期价值。

9.10本章练习