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学习华为熵减,激发组织活力

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为什么学习华为?

学习华为什么?

一、势:顺势而为,在风口上猪都会飞起来。

二、道:就是认识和利用规律层面,文化和制度创新就是企业经营之道。

三、法:就是一套价值管理的变革方法论。就是对人性弱点的逆向做功。

四、术:组织领导力提升

怎么学华为?

一、使命:对干部的使命和责任要求,有个形象比喻“排兵布阵谈需求”。

二、认知:对干部的思维方式和工作方法要求:开放,妥协,灰度

三、活力:方向可以大致正确,组织必须充满活力


  • 为什么学习华为?

在VUCA时代,企业和组织需要具备敏捷性、创新性和适应性,能够快速应对变化、灵活调整策略,并能够寻找机会在不确定的环境中获得竞争优势。同时,领导者需要具备战略眼光、跨界思维和团队合作能力,以应对复杂和模糊的环境。

任正非在公司2013年度干部工作讲话:我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来,意思是拉开差距。由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前,我们要不断激发我们队伍,防止熵死,我们将不允许出现组织黑洞。这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了组织。

美国的持续繁荣在于它的开放性,坚持从全世界引入优质移民,特别是二战期间从欧洲引入大批受到种族主义压迫的科学家。战后又利用美国的高薪和富裕安全的生活环境,从全世界吸引优秀人才移民。同样,中国的秦朝,能统一中国,就是任用了能人商鞅(商鞅生活在秦孝公时代,他以独创的军功制度为秦国奠定了强大的军事基础。通过废井田、重农桑、奖励军功等措施,激发了秦国士兵的斗志,使其成为战无不胜的力量。)、张仪(张仪面对六国的合纵联盟,巧妙运用连横战术,瓦解了敌人的团结,为秦国争取了突破的机会。)、李斯(他废弃了六国旧制,统一度量衡、车轨、文字、货币,为秦国的一体化奠定了基础。),他们都不是秦国人,来自卫、魏、楚等地的外国人。这些人才在等级制度森严的母国体中没有出土的机会,但因为秦国的开放制度,大胆启用外来人,鼓励阶级穿越,唯才是举,所以统一了中国。

西方学者称隋炀帝为中国历史上最被低估的皇帝,因为西方价值观是导向对制度建设做贡献的历史人物。隋炀帝执行期间,有两个巨大贡献,一个是确立三省六部制。这是一个中央行政体系上,加上秦朝的郡县制,使得农业文明帝国成为可能。第二是科举制,激发活力。这两个制度为后续的唐、宋、元、明清等几代盛世奠定了文明的基石。

穿越经济周期,高质量发展!华为的“遥遥领先”体现在通信技术、芯片研发、智能终端、操作系统、能源等多个领域,具体如下:

在5G通信技术方面,华为研发了5G通信技术,市场份额全球第一,打破了西方国家的通信技术霸权。华为不仅提供了先进的5G网络设备,还积极参与全球5G标准的制定和推广,为全球5G网络的建设和发展做出了重要贡献。华为在专利和标准制定方面的贡献也是其全球领导地位的重要体现。截至2023年,华为拥有超过10万件有效专利,其中90%以上是发明专利。

在芯片设计方面,华为自主研发了多种高端芯片,包括麒麟处理器、巴龙5G基带芯片、​​​​​​鲲鹏服务器芯片等,进入了全球第一梯队,打破了西方国家高端芯片设计的技术霸权。

在操作系统方面,华为研发了鸿蒙系统和OpenEuler欧拉系统,分别在全球手机操作系统和服务器操作系统市场中占据了重要地位。鸿蒙系统已成为全球第三大手机系统,欧拉系统则在中国市场占有率第二。

在人工智能和云计算领域,华为推出了多款人工智能产品和服务,如智能客服中心(AICC),在中国联络中心市场份额中位居第一。华为云业务也为企业提供强大的云计算服务,助力数字化发展和创新。

在智能驾驶系统方面,华为研发了乾坤ADS3.0智驾系统,进入了全球智驾第一梯队,打破了西方国家智能驾驶系统的技术霸权。

  • 学习华为什么?

文化传承和制度创新,激发组织活力!

华为的企业文化管理、客户为中心思想、人力资源管理、干部管理、压力管理、末位淘汰、自我批判、管理变革、甚至创新管理等等都是在激发组织活力、创造力和战斗力。

企业管理的核心命题之一是如何让组织持续保持活力:只有这样,企业才能持续经营。管理者需要有意识地、制度性地让“水”流动起来,让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。实际上是一套逆人性本能的制度和安排,让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区,时刻都有危机感,因为企业本身是充满危机的。

从势、道、法、术四个层面来分析

一、势:顺势而为,在风口上猪都会飞起来。

1987年,在改革开放的机遇期,深圳作为中国最早的经济特区,鼓励创新创业,给予了产业、人才和科技创新等特殊政策,发挥示范引领作用,推动经济体制改革和产业结构升级。深圳作为科技创新的典范,实践“科技是第一生产力”,从劳动密集型向技术密集型的产业结构升级。

二、道:就是认识和利用规律层面,文化和制度创新就是企业经营之道。

企业文化是什么?

是企业的首要资产,是组织力的核心,是领导力。

企业文化的三个层次?

制度流程(能看到的),价值观念(理想,使命,价值观),深层假设(意识不到到深入人心)

企业文化的重要属性是什么?

无意识属性,决定着群体的思维模式和价值观。底层认知的假设,决定了组织能力边界。是群体的共同认知,决定了组织能量。

为什么活下去是华为的文化?

起源于2003年《我的父亲母亲》讲,饥寒交迫的记忆是原动力,一生难忘。这是“以客户为中心”的根本原因。

任总说,目前我们要活下来,不是为了理想而奋斗。我们要面对现实,不要有太遥远太伟大的理想。边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。

如果把“文化”的作用比作场,包括使命、愿景和价值观。那么,企业文化能否像场一样发挥作用,渗透到每个环节,并且在认识和行动上达到“高度一致性”?要达到这一境界是十分具有挑战性的。企业文化只有转化为政策,转化为制度,并一以贯之的落实,才能像场一般发挥作用。

资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息!

任正非很早就曾在文章中写过这样一段话:“资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业,不能没有文化,只有文化才能支撑持续发展……”

今天,任何一个加入华为的新员工,都会在任正非《致新员工书》中看到这段话。

任何一个组织,久而久之,都会形成自己的“文化”。不是你决定文化,就是文化决定你。

文化自觉性,就是要求企业从一开始重视文化的总结、沉淀、塑造、传承、纠偏。华为文化为何生生不息?

华为崇尚“狼”文化,推崇“床垫文化”。

任正非说,企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。

三、法:就是一套价值管理的变革方法论。就是对人性弱点的逆向做功。

2009年,任总杭州讲话:华为公司怕平衡,要把奖励和机会向成功者奋斗者业绩优秀者倾斜,大胆倾斜。我们要拉开差距,后进者就有了奋斗的方向和动力,组织才会被激活。

华为价值管理的三句话:

一是以客户为中心的价值创造。价值创造必须坚持“以客户为中心”。为客户创造了价值,我们才会有绩效,公司才会有利润。人性本能是以自我和上级为中心的。这是做蛋糕。

二是以结果为导向的价值评价。公司有了利润就要分钱,分钱的前提就要有客观公正的评价。价值评价要客观公正,就必须坚持“以结果为导向”。人性本能是山头主义。这是切蛋糕。

三是以奋斗者为本的价值分配。有了客观公正的价值评价,就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理,就必须坚持“以奋斗者为本”。人性本能是不劳而获。这是分蛋糕。

四、术:组织领导力提升

-看欧洲历史,13世纪的黑死病,是一场瘟疫,让一半欧洲人死掉了,唤醒了人们对教会信仰的错误认知,开启了文艺复兴,对科技和文学开始了一场革命。

-看中国历史,大秦帝国,兴于商鞅变法,毁于二世惰怠。朝代更替,不到300年就会发生更替,本质是人口与粮食的矛盾激化驱动的,也是每个执政集团的“组织惰怠”导致的。

-看华为,44岁创立华为,没有了年少轻狂。有了“活下来”时期对饥饿的深刻感受,有了对人性和组织的深刻理解,有了对巨头外企现代管理制度的深刻认可,有了对美国特种部队的流程型组织变革的赋能萃取,有了对我军多元战略理论的深刻把握。

  • 怎么学华为?

企业竞争,就是管理竞争。管理的本质就是激发人性的善意,也就是:用能人,分好钱!

一、使命:对干部的使命和责任要求,有个形象比喻“排兵布阵谈需求”。

排兵:干部选拔三个优先,从成功团队,主攻战场,关键事件中选拔。举例:

在华为,为什么出现“猛将如潮,齐勇如一”?

因为猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡。

2009年,任总在杭州后备干部总队例会上讲话:我们是选拔者,我们只有选拔责任,不承担培养责任。下连去当兵,愿意去就去,不愿意去就不去,自己认为有可能那就选择在实践中成长起来,寻找自己成长的机会。没有几个的干部是培养出来了。

华为大学的办学方针是选拔制,不是培养制!将军是培训不出来的。华为大学是教授方法论,干部们要学以致用,带队伍打胜仗。干部员工必须都是有偿学习,自我提高。停薪学习才会痛,痛才会努力。三个造血能力:一是学习提升能力,二是华为大学有收入了,才会办好。三是公司有了大量后备干部。

布阵:流程化的组织建设;

谈需求:洞察需求,看清方向。

二、认知:对干部的思维方式和工作方法要求:开放,妥协,灰度

任总讲:“一个不开放的文化,就不会努力地吸收别人的优点,逐渐就会被边缘化,是没有出路的。一个不开放的组织,迟早也会成为一潭死水。我们无论在产品开发上,还是售后服务,供应管理、财务管理……都要开放地吸收别人的好东西,不要故步自封,不要过多地强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的,同时像海绵一样不断吸收别人的优秀成果,而不是封闭起来的‘自主创新’。与中华传统文化齐名的,古罗马,古巴比伦已经荡然无存了。中华文化之所以活到今天,与其兼收并蓄的包容性有关。”

开放是妥协的前提,妥协是灰度的途径,灰度是开放的必然。

、活力:方向可以大致正确,组织必须充满活力

柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落;

Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地;

微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎,直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。

多少大公司倒在方向大致不正确的路上。

任总前一段和我们思想研究院对话时说:做事业就像舞龙,龙头要抬起来,这就是方向,大致要正确,更重要的是随后龙身子要舞动起来,要有力,整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。

因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大,做到大致正确相当不容易,决策执行需要充满活力,决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力,用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。

决策组织不是评审组织,是负责最终胜利的主官组织,目的是获取最后的胜利,打仗只是过程,胶片评审只是手段。

在关键战略领域,决策者不能仅是评审者的角色,不能只是怀疑和挑战,一定要:

第一,能把自己当成项目组的一员,深入理解业务,主动学习,少说No,而是一起研究怎么能做到Yes;

第二,在一个阶段决策完成后,要积极帮助配置资源,确定政策,鼓励冲锋,做好分配,激励士气,因为这些都是战略领域胜利的关键,决策层不参与,往往下面动作就变形了;

第三,在出现新变化后,主动积极复盘,一起调整战略和策略。

用克劳塞维茨一句名言,“面对战争中不可预见性,优秀指挥员必备两大要素,这两大要素在和平时期一个也看不出来,但在战争时期是绝对管用。第一,即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二,敢于跟随这一线微光前进的勇气”。


http://www.mrgr.cn/news/83560.html

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