第2章-立项 2.1硬件工程师为什么要关注立项

第2章 立项

凡事预则立，不预则废。立项就是要在动手开发之前，先想好“值不值得做”“有没有价值”，然后决策“做不做”。一旦立项，就需要投入大量的人力、物力开展项目，如果最后没有带来商业价值，给公司、团队和个人都造成极大的浪费和损失。硬件项目周期长、投入大，如果立项阶段考虑不周，会导致硬件研发付出惨重的代价。立项的工作对于整个硬件研发周期都起到至关重要的作用。

2.1 工程师为什么要关注立项

“立项”是指“成立项目，执行实施”。立项对于利益相关者来说，投资者（老板、产品线总裁、部门经理、项目委托方）、开发者、生产、市场、销售、维护都是一种投入的决策。由于投资者是最大的利益相关者，所以有些企业的研发立项报告是由项目负责人撰写，由研发总监（或产品线总裁）直接审批或研发部门的层层审批后生效的。

那对于项目执行者的工程师来说，为什么也要关注立项呢？

2.1.1 知其然，更要知其所以然

很多硬件工程师认为自己的工作重点就是绘制原理图和PCB，以及进行电路调试。因为往往当硬件工程师开始投入一个项目的时候，需求已经相对比较明确和固定。硬件工程师往往从硬件经理或系统工程师那里获取需求，然后开始设计，做原理图、绘制PCB，组装整机，进行调试和测试，解决硬件问题，这些构成了我们硬件工程师的全部工作循环，我们在每日、每月、每年不断重复。

我们就是硬件行业的建筑工人，但是我们一定要知道当前建造的是商场还是住宅，是洋房还是别墅，里面将会居住什么人，这样我们在日常工作中就不会被细节所缠绕，就会做出更加符合项目整体目标的决策。

如果开发出一个成功的产品，获得良好的市场反馈，海量发货，取得巨大的市场成功，这对硬件工程师的成长和职业生涯有很大帮助。如果立项的方向和风险没有充分考虑导致项目失利，对于工程师本人的成长和成就感也是一种打击。

在一些大公司的组织结构中，通常包括产品管理、项目管理、资源管理三类角色，他们之间相互独立，分别负责产品价值的识别和定义、产品实现和项目交付、团队组织能力建设和资源保障；同时，他们又相互协同，互相支撑，最终共同确保项目成功和商业成功。因此，研发人员只站在技术实现和项目交付的视角看问题，是有一定局限性的，必须积极参与到立项活动中，用产品定义者的视角去思考商业价值，用资源配置者的视角去思考范围取舍。更宽阔的视野能帮助我们聚焦价值方向，并在前进的道路上减少阻力。

作为硬件工程师，在研发一款产品之前，一定要搞清楚这款产品所服务的市场环境、客户期待、成本可接受性，再去做技术选型，这样才能深刻地理解并不是越先进的技术越好。

2.1.2 从硬件工程师成长为硬件产品经理

想要成长为“项目灵魂”，硬件工程师就要参与到立项活动中，并且积极投入，不仅要从擅长的技术角度去考虑问题，还要从商业角度去思考，还要全流程地思考产品从出生到结束的过程，尽最大努力运用自己对产品全流程的认知去保障立项的成功。
只有这样，才能逐渐从执行层成长为规划层，直至成为决策层。

1.硬件工程师在立项活动中起到的作用
怎样才能交出一份高质量的硬件立项文档？需要主导立项的角色具有全面的产品视野，富有竞争意识，数据引用客观，结论推理严密。一份高质量的硬件立项材料能干什么？一份高质量的立项材料能帮助项目在运行时方向正确，执行节奏紧凑，满足客户需求，产品具有竞争力，技术可实施。

研发项目经理在项目中始终要保障项目实现预计的商业目标，一是把商业目标转化为项目目标，分解给每个项目组成员；二是在项目进展过程中，不断反思项目目标与组织的商业目标是否对齐。

商业目标是项目的根本目的，其实每一个项目参与者都应该理解并努力达成商业目标。但是，工程师的职责视角往往看到的是被分解了的项目目标，工程师往往是从技术角度考虑问题。硬件工程师需要在项目商业目标达成的前提下，进行项目的可执行性、计划、关键路径、关键技术点、技术风险、物料成本、可供应性等维度的协助或者主导立项活动。

2.硬件工程师在立项活动中要避免的问题
研发人员在立项时，往往站在交付的角度看问题，这是有一定局限性的，还需要多思考商业目标和商业价值。立项活动中要避免的常见问题如下。
（1）为了项目可以达成，从可实现性的角度反推项目需求。
（2）过度挑战技术断裂点，把技术断裂点作为商业目标。
（3）重视软硬件设计而忽略结构设计、工业设计、热设计的难度和周期。
（4）把精力放在可实现性上而忽略立项的一些根本问题，例如客户是谁，市场有多大……
所以，要解决立项形式化的问题，就要规范立项的过程。