阅读笔记 Contemporary strategy analysis Chapter 13

来源：Robert M. Grant - Contemporary strategy analysis (2018)

Chapter 13 Implementing Corporate Strategy: Managing the Multibusiness Firm

Ⅰ Introduction and Objectives

多业务公司 multibusiness firm由多个独立的业务部门组成，如业务单元、部门或子公司，因而会面临挑战，主要包括如何在各个业务部门之间建立有价值的联系，同时避免由于管理复杂性带来的额外成本。这需要总部通过有效的资源分配、协调和治理结构来克服这些挑战。

公司可以根据不同的产品（如三星电子）、不同的地理市场（如麦当劳）或不同的产业链阶段（如荷兰皇家壳牌）来组织其业务。虽然各个业务部门自行做出大部分业务级决策，总部的任务是确保跨多个业务创造价值，而不被管理成本所抵消。

本章探讨了公司总部的活动及其与各业务部门之间的关系，提出了几个关键问题，包括如何制定公司战略、分配资源，如何协调和控制不同的业务部门，以及公司管理者应采取何种领导风格和治理结构。

Key Topics

• 理解公司管理者的主要战略角色：在各业务部门内创造价值。

• 运用组合分析技术来做出公司战略决策。

• 掌握公司总部如何管理不同业务单元之间的联系。

• 了解公司总部如何通过工具和流程影响各个业务的表现。

• 理解公司管理者如何激发和引导战略变革。

• 认识到影响多业务公司管理者工作的治理问题。

Ⅱ The Role of Corporate Management

公司管理的核心任务是确保扩展公司范围（如垂直整合、国际扩展和多元化）带来的收益大于因为公司变得更复杂而增加的管理成本。在制定公司战略时，必须同时考虑扩展范围的好处和随之而来的成本。为了理解这些好处和成本，重点在于研究多业务公司如何为其拥有的业务创造价值。

公司管理通过四个主要活动为各业务单元增加价值：

1. 管理公司组合（corporate portfolio）：确保公司的各个业务组合能够互相补充，并带来整体优势。

2. 管理业务间联系（linkages across businesses）：通过协调不同业务间的协作和资源共享，最大化整体收益。

3. 管理各个独立业务（individual businesses）：帮助每个业务单元提高效率和绩效。

4. 管理企业变革（managing change）：推动多业务公司在变化中适应市场，保持竞争力。

通过这四项活动，公司总部可以确保企业长期创造价值，并保持持续的增长和竞争优势。

Ⅲ Managing the Corporate Portfolio

管理公司组合（Managing the Corporate Portfolio）是指多业务公司通过共同所有多个独立业务，决定哪些业务应该保留或出售，以及如何在不同业务间分配资本。某些公司选择不干预各业务的管理，也不利用它们之间的联系，而是通过购买和出售业务来管理它们。这种模式的关键在于，是否能够通过比金融市场更准确地识别被低估的公司和更有效地分配资本来创造价值。

举例来说，Warren Buffett的Berkshire Hathaway就是一个典型案例，拥有63家运营子公司，通过购买那些有“广阔护城河”（wide moat，即可持续的竞争优势）的公司，长期取得了成功。这种方法的核心在于，发现具有长期良好前景、市场估值较低的公司，并通过精准的资本分配来最大化收益。即便金融市场越来越高效，组合管理依然是多业务公司创建价值的重要工具之一。

Ⅳ Managing Linkages Across Businesses

管理业务之间的联系（Managing Linkages Across Businesses） 主要是通过共享和转移资源及能力，来在不同业务之间创造价值。这包括在公司层面提供共同的服务，或直接管理业务之间的联系。

企业可以通过以下两种方式来实现这种联系

1. 共享公司服务（Common Corporate Services）

公司总部集中提供一些通用的管理和服务职能，比如战略规划、财务管理、人力资源和信息技术。这可以节省成本并提高效率，但有时效果不如预期，原因可能是总部的增长过快，或者激励机制不足。

2. 转移和共享资源与能力（Transferring and Sharing Resources and Capabilities）

企业可以在不同业务之间共享有形和无形资源。比如，三星在全球有多个设计中心，服务于所有业务单元。通过这种资源整合，企业可以大幅节省成本。

共享资源和能力的前提是这些业务有足够的关联性。如果企业的各个业务紧密相连，总部需要积极参与资源和能力的开发与部署。尽管这些联系带来潜在的价值，但也可能带来管理成本，超过其所带来的收益。

Portfolio Planning Matrices

投资组合规划矩阵（Portfolio Planning Matrices） 是一种帮助企业分析和管理多业务组合的工具。它们通过图表展示公司不同业务的战略定位，帮助评估这些业务的盈利潜力。

GE/McKinsey矩阵（GE/McKinsey Matrix）：以市场吸引力（market attractiveness） 和 竞争优势（competitive advantage） 为主要评估指标。市场吸引力根据市场规模、增长率和潜在利润等因素衡量，竞争优势则包括市场份额、质量和技术等方面。

波士顿矩阵（BCG Matrix）：是GE/McKinsey矩阵的简化版，使用市场增长率（market growth rate） 和 相对市场份额（relative market share） 来评估业务单位。它将业务分为四个象限，帮助预测业务的利润和现金流情况，并指示适当的战略。

Ashridge投资组合展示（Ashridge Portfolio Display）：基于母公司优势（parenting advantage）的概念，强调母公司对业务的增值潜力以及成本控制能力。它评估业务与母公司的战略契合度，考虑母公司是否能够通过资源共享或降低交易成本为业务创造价值。

这些矩阵工具各有优缺点，但也存在一些局限性。比如，市场定义（market definition）的问题，以及忽略了业务之间的联系和协同效应，这些联系常常是多业务公司创造价值的重要来源。

Ⅴ Managing Individual Businesses

在企业战略管理中，管理单个业务有多种方式，企业总部通常通过两大核心角色来实现：一是作为投资者进行业务的收购与剥离，二是作为协调者，在企业内部业务之间促进协同效应（synergies）。企业总部可以通过直接影响各业务的管理来创造更多的价值，这被称为垂直价值增加（vertical value-added），这种独立影响力（stand-alone influence）无需依赖业务之间的协同效应。

三种干预机制

企业总部通过三种主要机制来干预各个业务的运营，从而提升其整体表现：

1. 直接参与业务层面的管理

Direct Corporate Involvement in Business-level Management

企业总部可以通过直接干预某些业务的管理来创造价值，尤其是管理薄弱的业务。具体干预手段包括更换业务管理层、调整战略、出售多余资产、甚至进行进一步的并购。这种干预通常被称为重组策略（restructuring strategy），核心目标是发现那些被低估的企业，或具备业务转型潜力（turnaround potential）的公司。

私募股权（private equity）公司，如凯雷集团（Carlyle Group）或黑石集团（Blackstone），广泛运用这种方法来通过财务重组（financial restructuring）、更换管理层、实施战略和运营调整来提升企业价值。例如，3G资本通过收购亨氏和卡夫，并整合食品行业，成功提升了利润率。这类重组往往涉及更高的财务杠杆（leverage）和大规模的战略调整。

2. 战略规划系统（Strategic Planning System）

在多业务公司中，企业总部通常设定整体的企业战略目标，各业务单元根据这些目标制定自己的业务战略，然后总部对这些策略进行评估和批准。这种系统帮助企业在保持业务单元灵活性和响应速度的同时，也能让企业总部运用其更广泛的视野和知识来确保整个企业的利益。

有些成功的公司通过精细的战略规划系统来协调企业各层面的决策，比如：

• 埃克森美孚（ExxonMobil）：以严格的财务纪律和高效的运营闻名，其管理系统确保公司各业务与总部之间保持密切的合作。

• 达纳赫公司（Danaher Corporation）：通过达纳赫商业系统（Danaher Business System）实施精益生产（lean production）和持续改进（continuous improvement）的原则，强化了公司的文化和执行力。

然而，战略规划系统的一个常见批评是，它可能将战略制定（strategy formulation）与战略执行（strategy implementation）分离，导致缺乏灵活性和创新性。因此，许多公司在正式的战略规划系统之外进行决策，以便快速应对不确定性和挑战。

3. 绩效管理与财务控制（Performance Management & Financial Control）

除了战略规划外，企业还通过设定年度绩效目标（如市场份额、产量增长、新产品发布）来监督业务单元的表现。这些目标通过月度或季度检查，确保业务单位按计划完成任务。绩效驱动的文化（performance-driven culture）非常关键，尤其是在一些公司中，他们设定了非常高的短期绩效要求，并通过强有力的个体激励机制（individual incentives）来推动业务经理追求目标。

例如：

• 百事公司（PepsiCo）的前CEO Indra Nooyi强调，公司非常重视设定清晰的目标，而业务经理们会竭尽全力实现这些目标。

在一些资本密集型行业，如石油行业，短期和中期的财务控制变得尤为重要，尽管长期的战略规划同样需要持续关注。

案例

① 3G Capital

3G Capital是一家成立于2004年的巴西私募股权公司（Private Equity Firm）。2013年，3G与伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）合作，收购了美国的食品加工公司亨氏（Heinz），两年后又将亨氏与卡夫食品（Kraft Foods）合并。从2013年到2017年，合并后的亨氏-卡夫（Heinz-Kraft）经历了大规模的组织和运营变革。

3G的干预措施：

• 首先，3G进行了大规模的高管替换（Management Replacement）。在亨氏，3G在一天之内解雇了12位高管中的11位；在卡夫，也迅速解雇了10位顶级高管。

• 削减成本（Cost Cutting）措施非常显著，包括一些象征性的小举措，如取消办公室冰箱、出售公司飞机、要求所有员工都坐经济舱。更大规模的举措包括：关闭北美的7个工厂，裁掉约2600个工作岗位，以及出售位于芝加哥的公司总部。

• 这些措施还促使政府和工会提供让步，例如城市和州政府为亨氏-卡夫提供了激励措施，要求保持工厂开放；工会则在薪酬和工作条件方面作出了让步。

3G引入了严格的管理流程（Management Processes），例如：

• 零基预算（Zero-Based Budgeting）：每个支出项目都必须在每个会计期间重新证明其合理性。

• 为每位员工设定可衡量的透明年度目标（Measurable Annual Goals）。

• 对于表现出色的年轻人才，给予快速提升的机会。

成果：

这些措施显著提升了公司的盈利能力。到2017年，亨氏-卡夫的营业利润率（Operating Margin）达到了30%，是2012年的两倍，远超竞争对手通用磨坊（General Mills）、金宝汤（Campbell Soup）、家乐氏（Kellogg）、联合利华（Unilever）和雀巢（Nestlé）。

此外，3G在2017年尝试收购联合利华（Unilever），让亨氏-卡夫的竞争对手们对自己的脆弱性（Vulnerability）更加警惕，纷纷加强削减成本，以支撑自己的股价。

② BP

在John Browne担任BP（英国石油公司）首席执行官（CEO）期间（1995-2007年），公司成为了石油行业中最去中心化（Decentralized）、企业家精神（Entrepreneurial）最强、并且以绩效为导向（Performance Focused）的公司之一。Browne的管理理念主要包括三个原则：

1. BP实行去中心化管理，各个业务单元领导（Business Unit Leaders）（如炼油厂经理）拥有很大的自主权，直接负责业务的绩效表现。

2. 公司总部（Corporate Organization）通过多种职能部门、网络和同行团体为业务单元提供支持和帮助。

3. 绩效合同（Performance Contracts）是激励员工的关键机制。

CEO负责向董事会提交公司的五年计划（Five-Year Plan）和年度计划（Annual Plan），这些计划的目标、指标和里程碑会层层下达到每个业务部门、职能部门和区域，并最终体现在个人的绩效合同（Performance Contracts）中。

绩效合同详细列出了员工在当年需要达成的关键结果（Key Results）和里程碑（Milestones），员工是否达标是决定其年度奖金（Bonuses）的关键因素。通过绩效合同，年度计划被分配（Delegated）到各级领导者的具体承诺中。合同中的目标涉及财务（Financial）、运营（Operational）、战略（Strategic）以及健康、安全、安保和环境（HSSE: Health, Safety, Security, and Environmental）等方面，这些目标设置得高，但不会难以达成。

战略规划与绩效控制的两种管理方式

在企业战略中，有两种主要的控制方式：输入控制（Input Control）和输出控制（Output Control）。

1. 输入控制侧重于管理决策过程，通过企业总部对战略决策进行干预和控制来确保战略目标的达成。

2. 输出控制则是通过设定严格的绩效目标，让业务单元的管理层有更大的自主权来实现这些目标。

这两者之间存在一种平衡关系，企业必须在这两种管理方式中做出取舍。如果企业总部深入管理业务的每一个决策，就必须接受由此产生的业绩结果；而如果总部设定严格的绩效目标，则必须给予业务单元经理足够的决策自由去实现这些目标。

总结：随着时间的推移，越来越多的企业开始更加依赖财务控制来管理业务，尤其是在短期财务表现成为投资者关注焦点的情况下。然而，也有批评认为这种过度关注短期目标的做法可能导致企业忽视了长期战略的制定和执行。

Ⅵ Managing Change in the Multibusiness Corporation

在多元业务公司（Multibusiness Corporations）的管理中，企业管理者的优先事项发生了重大转变。20世纪的后20年，管理重点从增长（Growth）转向股东价值（Shareholder Value）的创造，这导致了通过外包（Outsourcing）和业务聚焦（Refocusing）来重组多元化的企业。然而，自2008-2009年的金融危机（Financial Crisis）以来，企业面临的最大挑战是如何提高对外部变化的响应能力（Responsiveness），加快组织的演变（Evolution）速度。

越来越多的多元业务公司致力于寻找创新机会（Innovation Opportunities）、新产品开发（New Product Development）和利用公司内部及外部的联系（Linkages）。公司总部更注重在业务间和整体上创造价值（Value Creation），而不再是单纯的控制。这个转变被称为父母化概念（Parenting Concept），强调业务开发和寻找新价值源。

要实现企业适应变化，存在以下几个重要方式：

1. 对抗惯性（Counteracting Inertia）：多元业务公司因其复杂性，更容易受到组织惯性（Organizational Inertia）的影响，难以在不同业务间重新分配资源。尽管重新分配资本的公司往往表现更好，但公司通常会保持年复一年的固定资本分配。

2. 适应性张力（Adaptive Tension）：像通用电气（General Electric）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）那样的领导者，通过去中心化决策和制造内部压力，促进对外部变化的响应，并推动绩效改进。

3. 制度化的战略变革（Institutionalizing Strategic Change）：公司可以通过重新设计战略规划系统，使其成为感知外部变化的工具，来推动公司层面的动态能力（Dynamic Capability）发展。

4. 新业务开发（New Business Development）：由于行业生命周期的压缩，公司面临更大压力来重塑其业务组合。虽然放弃成熟业务会受到股市欢迎，但开发新业务则更加困难。部分公司通过企业孵化器（Corporate Incubators）来培育新业务。

5. 自上而下的大规模发展项目（Top-Down, Large-Scale Development Initiatives）：某些公司通过将战略目标与具体项目联系起来推动企业发展，如三星电子（Samsung Electronics）通过大规模项目成为全球最大的电子公司。

此外，适应变化还需要把握时机。像英特尔（Intel）前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）提到的战略拐点（Strategic Inflection Points），公司必须在关键时刻做出战略调整。

最后，成功应对变化的公司还需要确保员工在应对不确定性时有足够的安全感和确定性（Security and Certainty），同时保持公司传承和身份认同（Heritage and Identity）的连续性。

案例

① IBM

IBM是一家具有惊人进化能力（Evolutionary Wonder）的公司，它成功从制表机（Tabulating Machines）转型到大型计算机（Mainframe Computers）、再到个人计算机（Personal Computers）、网络信息技术（Networked IT），以及现在的云计算（Cloud Computing）。过去的几十年里，IBM还从一家硬件公司（Hardware Company）转型为软件和服务公司（Software and Services Company）。这种快速演变得益于其战略制定和执行系统（Strategy Systems）。

在转型型CEO如卢·郭士纳（Lou Gerstner）和山姆·帕尔米萨诺（Sam Palmisano）的带领下，IBM重构了其战略规划系统（Strategic Planning System），专注于识别和应对新兴机会和威胁（Emerging Opportunities and Threats）。这套系统被称为IBM战略领导力模型（IBM Strategic Leadership Model），包括以下几项重要机制：

1. 技术团队（Technology Team）：每月评估新兴技术（Emerging Technologies）及其市场潜力（Market Potential）。

2. 战略团队（Strategy Team）：每月由跨部门的经理、战略执行官和功能经理组成，负责审查业务部门战略（Business Unit Strategies），并推荐新举措。

3. 整合与价值团队（Integration and Values Team）：由300位关键领导者组成，负责推动跨部门的公司级战略举措（Companywide Initiatives）。

4. 深入探讨（Deep Dives）：通过特别成立的小组深入探索（Explore）特定机会或问题，提出进入新市场或退出某项技术的建议。

这些战略举措通过三大执行工具来实施：

1. 新兴业务机会（EBOs）：这些是业务发展流程（Business Development Processes），为保护新业务不受传统项目的财务审查。EBOs专注于开发Linux应用（Linux Applications）、自主计算（Autonomic Computing）、刀片服务器（Blade Servers）等新技术。

2. 战略领导力论坛（Strategic Leadership Forums）：由IBM全球执行和组织能力小组主持的3-5天的工作坊（Workshops），其目的是将战略转化为行动计划（Action Plans），并解决业务领域的紧迫战略问题。

3. 公司投资基金（Corporate Investment Fund）：用于资助由整合与价值团队或EBOs提出的新倡议（New Initiatives）。

通过这些机制，IBM不断发现并抓住新机会，保持竞争优势。

② Samsung Electronics

三星电子（Samsung Electronics）是韩国财阀（Chaebols）中规模最大的公司之一，由李秉喆（Lee Byung-chull）创立，目前由其儿子李健熙（Lee Kun-hee）掌舵，并由孙子李在镕（Jay Y. Lee）担任三星电子总裁。三星电子成为全球最大的电子公司（Electronics Company），这得益于一系列自上而下的战略举措（Top-down Initiatives），这些举措雄心勃勃、专注且长期，并伴随着巨大的资本投资（Capital Investment）。

1. 存储器芯片（Memory Devices）：1982年，三星决定成为全球存储器领导者（World Leader in Memory Devices），并于1992年在DRAM芯片（DRAM Chips）中实现这一目标。随后在2004年，三星转向闪存（Flash Memories），也成为全球领先者。

2. 新产品开发（New Product Development）：三星在多个领域取得成功，例如成为全球最大的移动设备电池（Mobile Device Batteries）、平板电视（Flat-panel Televisions）生产商。这些成就依赖于巨大的资源投入，如技术（每年获得大量专利（Patents））、制造（Manufacturing）和设计（全球五个设计中心）。

3. 知识管理系统（Knowledge Management System）：通过三星的测试与错误管理系统（Test and Error Management System, TEMS），开发团队能够快速利用公司内的知识资源，加速新产品研发（New Product Development）。

4. 长期战略（Long-term Strategies）：2010年，李健熙宣布了10年计划（10-year Plans），包括进入太阳能面板（Solar Panels）、LED照明（LED Lighting）、电动车电池（Electric Vehicle Batteries）等新兴领域。随后在2014-2018年，三星战略重点转向从硬件（Hardware）到软件和服务（Software and Services）的转型，并加强汽车系统（Automotive Systems）和数字健康（Digital Health）等领域的发展。

通过这些自上而下的战略举措，三星成功转型并不断扩展新的业务领域。

Ⅶ Governance of Multibusiness Corporations

Governance of Multibusiness Corporations

多业务公司治理（Governance of Multibusiness Corporations） 主要探讨公司总部如何为企业创造价值以及为谁创造价值的问题。这涉及到公司治理（Corporate Governance），即管理公司运作的系统。

1. 公司治理定义：公司治理指的是公司控制和管理的程序（Procedures and Processes），它规定了董事会、管理层、股东等不同参与者之间的权利和责任分配。

2. 代理问题（Agency Problem）：公司所有权和控制权的分离导致代理问题，尤其是在大型公共公司（Public Companies）中，经理人可能会为了个人利益而不是股东利益操作公司。这个问题在多业务公司（Multibusiness Corporations）中更加严重，因为不仅股东与公司管理层分离，企业级管理层（Corporate Management）也与业务层管理层分离。

3. 股东权利（Rights of Shareholders）：股东拥有选举董事、分享公司利润、接收公司信息等权利。然而，股东往往缺乏激励去积极参与公司治理，特别是在他们持有的股份较少时。

4. 董事会职责（Responsibilities of Boards of Directors）：董事会需确保公司战略引导，监督管理层，并对股东负责。然而，董事会在有效监督管理层方面存在挑战，尤其当公司管理层也是董事会成员（Executive Directors on Boards）时，这限制了独立监督的效果。

5. 多业务结构的治理影响（Governance Implications of Multibusiness Structures）：多业务公司通常采用多部门结构（Multidivisional Structure），其好处包括在资源分配和管理上更有效率。然而，有些多业务公司可能缺乏灵活性和回应速度，导致治理问题。

通过多部门公司（M-form Corporations），公司总部可以更好地监督业务部门，确保盈利目标的实现，但这种结构有时也可能导致管理僵化和资源分配不合理。

Governance in Holding Companies

控股公司的治理（Governance in Holding Companies） 主要讲述控股公司如何管理旗下子公司，以及它们面临的治理问题。

1. 控股公司（Holding Company） 拥有多个子公司的控制权，但子公司通常保留较高的战略和运营自主权。控股公司与多部门公司（Multidivisional Corporation）不同，它没有集中的财务整合，比如没有中央财务（Centralized Treasury）或统一预算。

2. 控股公司主要通过任命子公司的董事会（Board of Directors）来行使控制权。虽然在控股公司内部业务协同（Synergies）的潜力较小，但这种结构对于家族企业（Family-owned Companies）有重要优势，因为它允许家族保持对多元化业务的控制，同时不用过多依赖母公司的管理能力。

3. 举例来说，塔塔集团（Tata Group）是印度最大的企业之一，由塔塔家族（Tata Family）通过塔塔之子有限公司（Tata Sons Ltd）控制旗下多个子公司。尽管它们在不同行业中运营，但家族通过交叉持股（Cross-shareholdings）等手段保留对这些公司的控制权。

4. 控股公司面临的主要治理问题在于股东利益冲突（Conflicting Interests of Shareholders），尤其是创始家族与其他股东之间的冲突。像阿涅利家族（Agnelli Family）通过Exor投资公司（Exor Investment Company）控制多家公司，尽管他们只持有少数股份，依然能够保持对企业的控制。

总结来说，控股公司的治理强调家族如何通过少数持股来控制广泛的业务，同时确保子公司在经营上有足够的自主权。

Summary

企业的公司战略（Corporate Strategy），如纵向整合（Vertical Integration）、跨国扩展（Multinational Expansion）和多元化（Diversification），虽然有可能创造价值，但最终是否成功取决于战略的实施效果。而实施效果又依赖于公司总部如何管理拥有多个业务单元的企业。企业管理创造价值的四个主要途径包括：

1. 管理业务组合（Managing the Business Portfolio）：决定公司应该进入哪些业务和市场，并在不同的业务和市场之间分配资源。

2. 管理业务之间的联系（Managing Linkages among Businesses）：利用资源共享和能力转移的机会，如提供集中化的功能或推广最佳实践，但要确保这些协同效益不会被管理复杂性增加的成本抵消。

3. 管理个别业务（Managing Individual Businesses）：通过提高决策质量、引入更好的管理者、并制定激励措施来提升个别业务的表现。

4. 管理变革与发展（Managing Change and Development）：多元化企业的优势在于不依赖单一行业，但要充分利用这一优势，需要有助于新行动的流程、结构和态度，同时能够放下过去的包袱。

最后，公司治理（Corporate Governance）是一个具有争议和复杂的问题。虽然大家普遍同意公司治理的目标是确保企业追求长期价值最大化，同时顾及多方利益相关者的利益，但构建一个能够实现这一目标的系统仍然是难以实现的挑战。