肖扬新书《微权力下的项目管理》读书笔记2
一个核心思想：“借力”
合格的项目经理是不热衷于培养人的。项目经理的工作场景和职能经理的工作场景往往有很
大不同。职能经理的工作方式通常适用于常态化工作，要有足够的时间去培养人，先把人培
养起来，然后再干事，可以循序渐进。但项目经理接到的任务往往具有很强的时间紧迫性，
没有时间培养人，组织能给予的资源也不足，仅靠自己的专业能力肯定不行，而这项任务对
组织、对自己又特别有价值，不能放弃，因此也就不能按照常规的工作方式来完成了。只能
把自己能找到的资源和高手组织到一起，用最短的时间把任务完成。在这种场景下，项目经
理只能“借力”，思考如何用现成的钱、现成的专家、现有的设备设施，迅速抓住时机，完成
任务，获得预期结果。
第一，既然要召集一群高手来帮我们干大事，就要有召集的理由和有号召力的人。所以，我
们要说服有公信力和威望的大领导来帮我们站台，这就是项目中所说的项目发起人。因此，
项目经理一定要学会借助发起人的号召力，如果项目没有德高望重的发起人，我们就要想办
法给项目找一个有号召力的发起人。
第二，干大事还要有资源和预算。我们要知道哪些人是有资源的。有资源，才能干成事，但
资源需要项目经理自己去找。因此，我们要借有资源的人的力。当然，有资源的人都是投资
导向的，我们只有向他们讲明白投入资源可能获得的巨大回报，才有可能说服他们投入资
源。
第三，光有号召力和资源，想干成大事，还是不够，我们还要找到和说服那些真正的技术高
手或业务高手来项目中承担攻坚的重任，就是我们俗称的专家。专家干事的效率和效果和普
通人是不一样的，能带着一群专家干事，还能组织不同的专家协作、共同创新和突破，需要
优秀的仆人式领导力。
第四，除了上述三类人，我们还需要一大批踏踏实实、任劳任怨的项目成员。因为项目中一
定会有平凡的工作、辛苦的工作和枯燥的工作，这离不开一群吃苦耐劳的项目成员。优秀的
项目经理也一定会善于借助普通项目成员的力，让平凡的项目成员在项目中找到自己的兴趣
点和闪光点，在项目中看到自己的价值，展现出自己不平凡的一面。
三项核心任务：定方向、搞定人和干成事
第一项核心任务：定方向
项目方向不是项目经理定的，是组织基于战略的考虑确定的。因为站在组织的角度来看，项
目是组织的一种投资行为，通过组织在人、财、物等各类资源的先期投入，创造项目产品，
推动项目的成果转化，从而实现组织预期的收益和价值，进而支撑组织的战略落地。然而，
在创新和变革的场景下，组织的战略目标、项目的预期成果、项目团队的交付物以及项目成
员各自的任务并不容易对齐。由于项目具有渐进明细的特点，项目团队往往在项目早期并不
一定能精准地理解和描述项目目标和预期成果，而是需要在开展项目的过程中，逐步明晰甚
至不断完善对于项目预期成果的理解。因此，通过业务价值论证机制，让项目领导小组、项
目经理和项目团队成员在项目过程中始终论证项目的价值，是确保组织获得预期项目价值的
最有效的手段。
作为项目灵魂人物的项目经理，必然责无旁贷地要承担组织大家持续开展项目价值论证工作
的重要职责，确保项目方向的正确性。只有在项目方向明确和价值获得所有项目利益相关方
的认可的情况下，才能激起他们积极参与和贡献项目的热情，让他们放下成见，愿意在项目
范围内求同存异，形成互补的合力，迅速建立起跨项目各方的统一战线。
二项核心任务：搞定人
如前文所述，在微权力下的项目管理思想中，项目经理不是依靠个人专业能力来实现项目预
期成果的。项目经理要组织具备各种优势的人，群策群力地实现项目的预期成果和收益。因
此，搞定项目利益相关方也是贯穿项目始终的一项关键任务，这也是项目经理借力思想落地
的重要体现。当然，项目利益相关方是一个非常庞大的群体，而且在项目开展过程中还会不
断发生变化。因此项目经理要搞定哪些人，说服他们在项目中承担什么样的角色和职责，采
用什么样的方式争取他们的认可和支持，期望达成什么样的结果，由谁去落实这项任务等，
这些与项目利益相关方管理相关的工作可以被视为项目经理在整个项目生命周期过程中的一
项日常工作。由于项目经理是组织项目中所有人共同协作的核心，因此其自身的沟通和协调
能力一定要非常强，情商要高，要会做人，否则就很难获得项目中各利益相关方的认可、信
任和支持
第三项核心任务：干成事
在项目环境中，想快速干成事，需要采用科学的工作方法，借助各种专业的项目管理工具和
技术，才能让项目团队可以更加快速地实现项目目标并最大化地节约资源。
从项目确立目标的阶段开始，项目经理就需要组织项目团队对项目的目标进行澄清和定义，
然后通过倒排工期的方式，确定项目的起点及关键决策关卡和重大里程碑节点，并据此对定
义后的项目目标进行结构化分解，并将分解后的目标和任务以工作包为单位进行任务分派、
责任界定、工期和成本的估算、各项任务之间依赖关系的梳理、项目资源的平衡并形成项目
的进度计划。
项目进入执行阶段后，项目领导小组和项目经理需要基于项目确定的目标和计划，对项目开
展过程进行有效监督、定期汇报、工作节奏控制、各项指标偏差分析、阶段目标评审，以及
项目最终结果的量化预测，并对各种不可接受的偏离迅速形成处理的集体决议，这样才能确
保项目目标的顺利实现，完成具有挑战性的任务。
由于项目经理需要掌握大量的项目管理专业方法、工具和技术，因此往往需要在担任项目经
理工作前就从事过专业领域的技术工作，对专业方法、工具和技术有较强的学习、理解和运
用能力，这样才能确保项目开展过程的专业性和科学性。